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卓越考研为大家收集了2016年中国人民公安大学考研管理学真题，距离考研还有一百天左右的时间，大家保持专注，卓越考研祝大家圆梦公大。

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三.论述题

　　1.委员会的优势，局限和改进措施

　　作为集体工作的一种形式，组织中存在着多种多样的委员会。运用委员会的目的主要体现在以下几点：

　　(1) 综合各种意见，提高决策的正确性

　　这通常是采用委员会的工作方式的主要理由。集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的：

　　①集体讨论可以产生数量更多的方案。

　　②员会工作可以综合名种不同的专门知识。

　　③集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。

　　(2) 协调各种职能，加强部门间的合作

　　组织内的许多工作都要打破部门的界限，部门经理的决策不仅影响到本部门的工作，而且会对其他部门的活动产生影响。

　　(3) 代表各方利益，诱导成员的贡献。

　　委员会的运用，往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表，发出自己的呼声。

　　(4) 组织参与管理，调动执行者的积极性

　　委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行。通过委员会来研究和决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人（包括计划执行者的代表）参与整个决策过程，使他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供了更好的条件，而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中的更好合作。

　　委员会的局限性

　　由于委员会是由一组人来执行某种管理职能的，委员会的决策要在这一组人的意见基本一致的基础上才能制定，所以运用委员会的工作方式也有可能带来时间上的延误、决策的折中以及职责的不清等局限性。

　　(1) 时间上的延误

　　为了取得大体一致的意见，制定出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要消费大量的时间。

　　(2) 决策的折中性

　　委员会的工作方式降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多。委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时也有自己个人的利益，他们往往把委员会视为充分表现自己、实现个人或集团目标的手段。

　　(3) 权力和责任的分离

　　职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率。

　　正确发挥委员会的作用

　　委员会的工作形式对于协调不同利益集团的关系，调动各方面的积极性，促进不同职能部门和管理层次的沟通和协作是非常重要的，但是，如果应用不当，则有可能影响决策的速度和质量，增加决策的成本。因此，要求我们不断探索改进这些缺点，提高委员会工作效率的方法。

　　(1) 审慎使用委员会工作的形式

　　由于委员会的工作需要消耗大量的时间和费用，所以对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务，不宜采用委员会的形式去处理。另外，由于委员会通常可用来作为协调的工具，因此，当处理的问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，利用委员会的工作似乎是多余的，而对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题，委员会的形式往往是比较有效的。

　　(2) 选择合适的委员会成员

　　根据委员会的性质来选择恰当的委员，运用委员会的目的在于进行专门研究，提供咨询意见和建议，那么，委员会成员应具有问题所涉及的不同专业的理论和实际知识。

　　(3) 确定适当的委员会规模

　　委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质。在确定委员会的规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。

　　(4) 发挥委员会主席的作用

　　委员会主席是一个重要的角色，委员会的工作成效无疑要在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响。

　　(5) 考核委员会的工作

　　要提高委员会的工作效率，必须了解委员会的工作情况，对委员会的工作效率进行考核。由于委员会主要是通过会议来进行工作的，因此考核委员会的工作必须检查它的会议效率。

　　2.创新如何在新活动的组织中发挥出来

　　系统的管理者不仅要根据创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且更主要的是组织下属的创新。组织创新，不是去计划和安排某个成员在某个时间去从事某种创新活动，更要为部属的创新提供条件、创造环境，有效的组织系统内部的创新。

　　(1) 正确理解和扮演“管理者”角色

　　管理人员往往是保守的。他们往往以为组织雇佣自己的目的，是维持组织的运行，因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实现。“系统的活动不偏离计划的要求”便是优秀管理者的象征。因此，他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。为了减少系统运行中的风险，防止大祸临头，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求疵，随意惩罚在创新尝试中遭到失败的人，或轻易地奖励那些从不创新，从不冒险的人。在分析了前面的关于管理的维持与创新职能的作用后，显然不能这样狭隘地理解管理者的角色。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织，成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。

　　(2) 创造促进创新的组织氛围

　　促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立无功便是过的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创新行动、从而无所作为者自己感觉到在组织中无立身之处，使每个人都认识到组织聘用自己的目的，不是要自己简单地用既定的方式重复那也许重复了许多次的操作，而是希望自己去探索新的方法、找出新的程序，只有不断的去探索、去尝试才有继续留在组织中的资格。

　　(3) 制定有弹性的计划

　　创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。

　　创新需要思考，思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，则创新的许多机遇便不可能发现，创新的构想也无条件产生。同时，创新需要尝试，是需要物质条件和试验的场所。要求每个部门在任何时间都严格的制定和执行严密的计划，则创新会失去基地，而永无尝试的新构想就只能留在人们的脑海里或图纸上，不可能给组织带来任何实际的效果。

　　(4) 正确对待失败

　　创新的过程是一个充满着失败的过程。创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必须的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。当然，支持尝试，允许失败，并不意味着鼓励组织成员去马马虎虎的工作，而是希望创新者在失败中取得有用的教训，学到一点东西，变得更加明白，从而使下次失败到创新成功的路程缩短。

　　(5) 建立合理的奖惩制度

　　要激发每个人的创新热情，还必须建立合理的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公平的评价和合理的奖酬，则继续创新的动力会渐渐失去。

　　①注意物质奖励和精神奖励的结合。奖励不一定是金钱上的，而且往往不需要是金钱方面的，精神上的奖励也许比物质报酬更能驱动人们创新的心理需要。而且，从经济的角度来考虑，物质奖励的效益要低于精神奖励：金钱的边际效用是递减的，为了激发或保持同等程度的创新积极性，组织不得不支付越来越多的奖金。对创新者了个人来说，物质上的奖酬只在一种情况下才是有用的：奖金的多少首先被视作是衡量个人的工作成果和努力程度的标准。

　　②奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。就组织的发展而言，也许重要的不是创新的结果，而是创新的过程。如果奖酬制度能促进每个成员都积极地去探索和创新，那么对组织发展有利的结果是必然会产生的。

　　③奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。内部的竞争与合作对创新都是重要的。竞争能激发每个人的创新欲望，从而有利于创新机会的发现、创新构想的产生；而过度的竞争则会导致内部的各自为政，互相封锁。协作能综合各种不同的知识和能力，从而可以使每个创新构想都更加完善，但没有竞争的合作难以区别个人的贡献，从而会削弱个人的创新欲望。要保证竞争和协作的结合，在奖励项目的设置上，可考虑多设集体奖，少设个人奖，多设单项奖，少设综合奖；在奖金的数额上，可考虑多设小奖，少设甚至不设大奖，以给每一个人都有成功的希望，避免“只有少数人才能成功的超级明星综合症”，从而防止相互封锁和保密，破坏合作的现象。3.结合实际谈谈领导的艺术

　　领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。

　　(1) 做领导的本职工作

　　领导者有条不紊地办事是一种艺术。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励。这些都是大事，是领导者应该做的，但绝对不是说都应由单位的最高领导人来做，而应该分清轻重缓急，主次先后，分别授权让每一级去管本级应管的事。

　　(2) 善于同下属交流，倾听下属的意见

　　没有人与人之间的信息交流，就不可能有领导。领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息传递十分重要。领导者必须掌握善于同下属交谈、倾听下属意见的艺术。

　　①即使你不相信对方的话，或者对谈的内容毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

　　②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。

　　③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。

　　④如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样么？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。

　　⑤若对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题做出简明扼要的回答，助其排忧解惑。同时注意对方说的你并不清楚的事，在未加调查之前，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。

　　(3) 争取众人的信任和合作

　　企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作。领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系。

　　①平易近人

　　在与同事和下属相处中，要注意礼貌，主动表示尊重和友好；在办事时要多用商量的口吻，多听取和采纳对方意见中的合理部分；要勇于承认和改正自身缺点、错误等。至关重要的是要谦虚待人，以诚待人。

　　②信任对方

　　在分工授权后，领导者对下属不要再三关照叮嘱，更不要随便插手干预，使对方感到你对他的能力有所怀疑。相反，领导者要用实际行动使下属感到你对他是信任的，感到自己对企业集体是重要的。如此，下属就会主动加强同领导者的合作。

　　③关心他人

　　群众最反感的是领导者以权谋私。因此，领导者要特别警惕，不仅不能以权谋私，而且要在政治、思想、业务、生活等多方面关心他人。

　　④一视同仁

　　人们之间的关系有亲有疏，这是正常的社会现象，领导者也不例外。但是，为了加强企业内聚力，克服离心倾向，领导者既要团结一批同自己亲密无间、命运与共的骨干；同时，又要注意团结所有成员，对同自己意见不一、感情疏远或反对自己的人，领导者决不可视为异己加以排斥，而应关心和尊重他们，努力争取他们的友谊和合作。

　　(4) 做自己时间的主人

　　“时间就是金钱”“时间就是生命”，领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事。

　　①记录自己的时间消耗

　　为了珍惜自己的时间，把有限的时间用在自己应该做的领导工作上，应该养成记录自己时间消耗情况的习惯，合理利用自己的时间。

　　②学会合理地使用时间

　　时间的合理使用因人而异、因地制宜，取决于企业的特点、企业的管理体制和组织结构、企业领导者的分工以及各人的职责和习惯。

　　③提高开会的效率

　　不解决问题的会以百害而无一利，开会也要讲求经济效益。会议占用的时间也是劳动耗费的一种。会议的成本应纳入企业经济核算体系之内，借以提高开会的效率，节约领导者和与会者的宝贵时间。

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